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创业团队经久不散之谜

作者:网络 | 来源:哈尔滨师范大学 郑德杨 官方网站 ☆ 郑德杨·小逗丁 欢迎您 | 时间:2009-01-04 | 阅读权限:游客身份 |
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     走出“大蒜魔咒”
 
   儿时猜过一则谜语。谜面是:兄弟六七个,围着柱子过;长大分了家,衣服全撕破。谜底是:大蒜。
 
   猜这则谜语时少不更事,只是觉得好玩儿,形象。成人时才悟出,其实人有时候也和这大蒜一样……不是吗?
 
   以民营企业为例,创业初期,大都是兄弟几人“揭竿而起”。在最初的岁月里,出差同挤硬板,住宿共打地铺,渴了一碗凉水,饿了一口冷饭,但却毫无怨言,紧紧围绕着“柱子”——共同的奋斗目标而不懈地努力。然而,当企业渡过生存期,公司和个人家底逐渐殷实之后,当年共苦的兄弟,却通常难以继续同甘。于是,在矛盾、猜忌与争吵后,最终“撕破衣服”分崩离析,甚至反目成仇。结果,本应成为“万吨轮”的企业被拆分成若干个“小舢板”,在市场经济的海洋中,不仅各自要经受着狂风暴雨的冲击,还要提防着当年创业兄弟的偷袭。
 
   中国的大企业本来就很少,即便不多的领头羊在跨国公司面前,也大多只能算是中小企业。与跨国公司相比,我们原本竞争能力就很弱,再分散成若干个游击队,注定更加不堪一击。因此,解析创业团队之树如何长青,关系着民营企业的未来前途,也关系着中国企业在国际间的地位。
 
   幸好此时,广东联邦家私与辽宁禾丰牧业两个典型案例进入了本刊的视野。它们分别有着20年和10年的创业经历,如出一辙的是,团队成员依然如创业之初一般同舟共济,保持着创业之初的坦诚、率真、信任和依赖。
 
   它们何以能让创业之树常青?他们的理念与足迹能否为更多的民营企业所借鉴?中国的民营企业何时能够走出“大蒜魔咒”?□
 
   
  主题故事
 
   联邦家私:20年不散的宴席
 
   2004年,许多着名的中国公司踏上了创业20周年的新台阶。奇怪的是到目前为止,还很少有中国公司打算为20周年——这个极具纪念意义的日子做一番惊天动地的庆典。海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰、德力西……几乎不约而同选择了相对低调地面对20年生辰。
 
   更多的思考、更多的沉着、更多的理性与更多的执着,20年的中国公司就这样被丰富了、充实了。当然,它们也有了更多的困惑与迷茫、更多的期盼与追求,它们的当家人张瑞敏、柳传志、王石、段永基、南存辉、胡成中……已经成为中国公司集群中的领跑者。
 
   10月28日,广东南海联邦家私集团也悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西,联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。与张瑞敏、柳传志们相比,联邦的杜泽桦少了许多中国式的光环,但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业,20年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义:清晰、透明、完整而新鲜,甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……
 
   我们有更多的理由可以惊讶:20年的联邦为什么在壮大中没有分裂?20年的联邦6位股东为什么在成长中没有走散?
 
   一个英明的领袖?一支铁打的团队?一个好的产品?一套健全的制度加上优秀的企业文化?……如果允许假设的话,我们也许可以像打开信封一样去揭开联邦的谜底。
 
   我们走近了杜泽桦,不仅仅是一次握手、一次面谈。
 
   “这些要素都很需要。但更重要的是,把这些要素做出来后,又如何去整合它们?在先与后、轻与重、缓与急、成本和效益之间,如何去平衡和取舍?而这些过程又都需要兼顾人性规律、市场规律,甚至是自然规律。”对于我们的假设,杜泽桦一开始就似乎投了保留票。
 
   20年的联邦,20年的信任,20年的合作,20年的创新,才有了20年的收获。昔日的小作坊才有了今天。
 
   创业:目标一致
 
   1984年10月28日,联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起,他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了,不过,他们之间的关系还是发生了一些变化,朋友之外多了一层股东关系。
 
   但他们还是习惯性地相互称“昌哥”、“恩哥”……四个人没有什么背景,都很穷。王润林学过设计,何友志做过藤椅师傅,杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂,却起了一个洋气名字——联邦。然而,四个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后,联邦就出现危机——销路不畅,产品积压,还欠了银行近10万元的贷款。
 
   于是,另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿——杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长,是当时广州荔湾区最年轻的厂长,参加过中国第一期厂长经理培训班,正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久,企业便摆脱了困境,初现生机。随后,同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。
 
   联邦的六人组合,用杜泽桦自己的评价:朴素、简单、正派,没有野心,没有排斥,在性格上互补,为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任,是这支团队合作的纽带。
 
   然而,一个总裁加五个副总裁,这样的团队能持续多久?
 
   规则:统一价值
 
   “联邦的其他股东都是有股金投入的,惟独我没有投一分钱,他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的,完全是‘信’的作用。”
 
   杜泽桦认为,“信”有多重含义。
 
   一是指相信、信赖。
 
   二是指“人言”为“信”,要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的六个玩伴,这两点彼此是可以做到的。
 
   三是指威信。在加盟之前,杜泽桦坚持:联邦命令要单一,任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前,任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己,也为联邦定下的。杜泽桦认为:办企业与行军打仗一个道理,只有命令单一了,这个仗才能打胜。
 
   既有彼此掏心的信赖,又有有诺必践的诚信,同时又能自觉形成权威中心,联邦第一道情意“箍”算是上紧了。
 
   第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有“公司法”,联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后,达成了六个股东的股份基本平均的君子协定,避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱,又规定股东会表决时,杜泽桦拥有两票,其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时相左的意见不会票数相等。此后,六个人的朋友关系和股东关系更加水乳交融,联邦的制度在悄悄凝聚着团队。
 
   处理好分配关系,是经营一个团队的关键,杜泽桦认为分配包括:责任、权力、名誉、地位、金钱与物质。如果分配制度不成熟,企业的向心力将大打折扣。而在这个环节上,杜泽桦强调:无论是公司的人力资源组织架构,还是岗位权限表,重点是实行责、权、利的高度对等。
 
   在分配利益关系图谱中,联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的秩序,这样就有联邦分配三原则:第一,当企业的利润微薄时,先保证经营者的利益,风险由投资者承担;第二,在公司推行资产经营责任制,使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩;第三,实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是,从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡,根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力,又能得到相对更公平合理的利益分配。
 
   分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。联邦大部分的收益都用于公司的发展了,真正分配给股东的钱很少。
 
   联邦办公室主任黄升平告诉记者:“20年来,桦哥没有打过一次高尔夫球,虽然球场距离公司才半个小时左右的路程。”
 
   “你乱花一分钱,别人可以帮你乱花一块钱。”杜泽桦说,“所以不只我,联邦的所有股东没有一个人去打过高尔夫,这也影响了后来的经理人队伍。”
 
   杜泽桦认为联邦股东层还是保留了更多当农民时的朴素、节俭,没有得意忘形。
 
   管理层的第一条箍上紧之后,第二条箍上紧就容易了。“现在联邦员工的薪水与外资企业相比,处于中等偏上的水平。”杜泽桦说,“2001年联邦出现第一次亏损的时候,员工工资都没有降,要降也是最高管理层先降。”
 
   参观联邦最初的办公楼时,有15年工龄的谭师傅当了我们的向导,一般人已经找不到那所不起眼的小楼了。在联邦里,谭师傅也有了一些特权:可以直接约见总裁,子女优先安排在联邦就业,非重大违规失误不受解雇……像他这样的特权员工(10年工龄以上),联邦有几百人。
 
   阵痛:股东给经理人打工
 
   “严格来说,企业管理不是靠制度,而是靠感悟。”杜泽桦对这句话深有感触,“制度是死的,人是活的。更多的时候,企业碰到问题,最后的解决往往是某一阶段感悟的结果。”杜泽桦没有进一步解释感悟的内涵。这里多少有些说不清楚的成分。
 
   联邦在创业初期,股东、厂长、工人、业务员,几种身份一体化,大家努力工作就是。创业期的真挚友情、事业的信念,年轻的活力,形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合,形成了强大的合力与张力。这种带有某种朴素、简单思想的联邦文化对联邦团队的稳固起了很大的预警与缓冲作用。
 
   然而,随着联邦的快速发展,股东担任的管理职务、能力与水平力不从心,联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时,职业经理人进入联邦高管层,联邦面临中国民营企业共同的挑战性问题——股东给经理人打工!
 
   友谊、制度、文化,这时候说什么也没有用了,除非股东自己接受了这个观念。
 
   杜泽桦说:“这是联邦的大事,必须股东会通过。这是铁的制度,碰不得。”
 
   1992年,武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦,成为集团市场部总经理,股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。
 
   1999年,绩效考核时,股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损,工资只拿了80%,奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金,郭还是有些情绪,不服气,先找联邦常务副总王润林,没有谈拢,最后找到杜泽桦。
 
   “你先回去休息一个星期,想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后,郭想通了,让出了总经理的位置。
 
   到2004年时,联邦已经有四个主要单位的总经理为职业经理人,有四位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦七人组成的董事会中,六名原始股东只有四位还是董事会成员,另外三名董事则是后来招聘进来的专业人员,而且都是外地人。
 
   这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离,原始的股份制嬗变为现代企业制度。
 
   这个过程多多少少还是有些挑战,因而更多的中国民营企业仍在这个问题上徘徊不前。
 
   “联邦六个原始股东股份差不多,你不担心其他五个股东会‘政变’吗?”
 
   杜泽桦看了看记者,笑了笑:“我怎么从来没有想这个问题!”
 
   不过,杜对自己还是十分自信:“他们为什么要‘政变’呢?我对联邦太熟悉了。除非我杜泽桦变了。如果我用1/3的时间来经营自己的私事,那联邦就真的不需要我了。”
 
   成功:加重团队合作的砝码
 
   20年的发展,联邦团队经历着自我完善,另一方面来自市场的力量也在时时考验着这支团队的稳定。更多的时候,杜泽桦一步一步变行政领导为市场领导,让市场来判断对与错、是与非。
 
   联邦从一个简陋的家具小作坊开始,很快由制造藤椅转向主流的木制家具。
 
   1986年,联邦举办的“90年代家私展望”首开行业大规模展览的先河,引发市场轰动效应;1990年联邦家私设计展与广东电视台等5家媒体合作举办,这也创造了联邦客户120天排队购货的纪录。联邦“产品设计领先-市场造浪-批量生产”的商业模式让联邦斩获颇丰。品牌形象得到提升。
 
   同时,以联邦品牌为依托的加盟连锁店也得以发展,联邦在商业领域一路高歌。
 
   联邦的成功加重了联邦团队合作的砝码,而市场的竞争又在频频制造难题。
 
 1999年,杜泽桦迎来了一次来自股东层强烈的挑战。随着家具市场产品竞争越来越走向于雷同,联邦当初引领市场的势头开始减弱。
 
   “蚂蚁多了,大象也要寻找自己的活法。”杜泽桦建议投资6000万在广州时代广场建“联邦家居广场”,尝试着一种新的经营业态,让联邦从众多的家居店里脱颖而出。这个建议,初期矛盾不大,在快要拍板定案时,股东意见出现分歧。甚至有人说:“这件事情办成了,杜泽桦都可以当市长了。”股东的分歧甚至影响了银行的贷款,时间拖了下来。这次杜泽桦的耐心得到了释放,他埋头做了三个方案:将3年之内联邦可能遇到的风险详细列出,什么时候亏损,每一年亏损多少,联邦能承受的范围,把联邦可能会碰到的风险计算得清清楚楚,从预算上将联邦的风险降到最低。最终股东会全票通过。
 
   “联邦有时与理发店相似,老板是操作型的。”这是杜泽桦内心的感触。寸土寸金的时代广场与联邦家私的品质联系在了一起,联邦的品牌效应得到释放,在广州家具中,联邦已经成为行业标杆。现在,联邦家居广场每个月的销售都会超过500万元,高峰时达近千万元。
 
   2001年,联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关。但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。
 
   “再亏损,我自己下台!”杜泽桦背水一战。以他为首的决策团队,深潜企业一线,对联邦的销售和制造组织进行扁平化改造,调整联邦的运营架构,使联邦重新回到高速增长的轨道,联邦处于其历史上经营业绩最为良好的时期。
 
   市场的成功一方面稳固着联邦团队,但各种诱惑还是时时盯着可能出现的裂缝。联邦股东层还是一度出现小裂痕,但个别离开的股东很快又回到联邦。是什么东西修复了联邦团队出现的裂缝呢?是昔日的友谊、文化的吸引、制度的宽容,还是市场的压力?杜泽桦不愿多谈。20年的企业怎么可能会没有曲折呢?
 
   裂变:为了更长久的合作
 
   2004年10月28日,联邦迎来了20周年的庆典。而联邦发展史上的“二次变革”已经拉开大幕。2004年9月6日,联邦与深圳一家咨询公司签定协议,着手计划联邦组织架构的重新调整。
 
   杜泽桦说:“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构,现在这种架构已经不适应市场的需要。”
 
   新的联邦集团将成立产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心,分管11个业务部门。在杜泽桦的计划里,集团公司以品牌、资本为纽带,各个业务部门将独立经营核算,更多的经理人将变为企业家,这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层,而这一次联邦充当了大股东。
 
   20年精诚合作的联邦团队将开始产生裂变。“联邦20年的发展,股东没有分开,这并不意味着为了合作而合作;现在要产生裂变,也不是为了分开而分开,而是为了更长久的合作而裂变。”
 
   在运动中合作,并非为了合作而合作,或许正是联邦团队20年精诚合作的理由
 
   主题故事
 
   禾丰牧业:10年理想与10年约法
 
   这次不用再犹豫了,也没有了犹豫。拖着大大小小行李箱的金卫东,像归国华侨一样出现在沈阳桃仙机场,开着一辆破旧小货车的张铁生早在这儿等候了。
 
   几天前,金卫东还是一家跨国公司中国东北地区高级总裁,享受着5000美元的月薪和专车……这一切已成过去,创业让金卫东比任何时候都要冷静、从容。
 
   “出来干吧!我们等你的号召!”
 
   1995年4月1日,金卫东接到了王凤久的电话。这个念头在金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛的脑海里已经酝酿了6年。
 
   最终他们还是放弃了外企的优厚待遇,毅然决定借钱创办禾丰牧业。外界给禾丰下了两个预言:第一,禾丰这个公司肯定能成功;第二,禾丰这个公司不会长久成功……
 
   9年过去了。
 
   2004年的禾丰牧业已经是东北第一饲料生产基地,在全国有22家分公司,拥有净资产1.3亿元,年销售额达到15亿元。
 
   但七名创业者依旧像当初一样相互笑骂、相互调侃、相互支持、情同手足,他们分担着创业的痛苦,同时也享受着收获的乐趣……
 
   “白手”创业团队
 
   禾丰的七人团队创造了又一个白手起家的经典故事,而他们每个人又都是故事的主角。
 
   七个人中,张铁生年龄最长,金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛
 
    较为年轻其中,一个博士、四个硕士、两个大学生,六人都在跨国公司做过,从事管理工作和技术工作。当时平均年龄30多一点。共同的知识背景与共同的工作经历,让这支团队有共同的相似性,亦有着不同专业、不同经验的互补性。
 
   禾丰董事长金卫东这样评价禾丰团队:“这样的结构容易在团队中形成民主的气氛。大家相互间有坦率地争吵,保证了团队的平衡。团队的平衡就像人体一样,感冒是必要的。不争吵的团队,迟早会分道扬镳;或者根本就不是团队,只是一个团伙。”
 
   禾丰的一位副总私下里对记者说:“金总是一个很有号召力的人。”
 
   早在大学时代,金就已经是学生会主席了,进入跨国公司后,很快就步入高层。他的职位是一起创业的几个人中最高的,自然而然地成了禾丰的核心人物。
 
   这一点,金卫东非常庆幸:“我们的信任是在打工的时候形成的,也形成了相互间的差别,这些都是借助别人的舞台磨合的。这也使得禾丰创业团队从一开始就有了稳定的基础。”
 
   禾丰是个苦孩子
 
   1995年,在沈阳刚刚创业的禾丰就遭遇了跨国公司的“围剿”。禾丰被认为是将来对跨国公司市场破坏力最大的中国饲料企业,理由是这几个创业者放弃的太多了。
 
   跨国公司召集销售人员开会,在东北地区采取了特殊政策,想采用低价手段将新生的禾丰扼杀在摇篮中。
 
   然而,禾丰遇到的远不仅是这些。金卫东说:“由于政府有关部门的效率低下。禾丰申办的手续迟迟没有办完,但用户要产品,企业要生存!结果,没有生产许可证的禾丰产品变成了‘假冒’……而竞争对手就把信息透露给监管部门,结果要给予出售产品20倍的处罚。而禾丰没钱,监管部门就要封厂房。”
 
   那一次,金卫东急了,甚至动了粗口。“如果不办企业,我们七个人日子过得都很滋润,但我们是中国人,我们的目标就是要打破外国企业的垄断,让民族饲料工业发展起来!如果沈阳办不下去,我们去吉林、黑龙江、广东……如果全中国都容不下禾丰,我们心甘情愿回家!”
 
   本来一脸怒气的质量监督局局长被感动了……不仅没处罚,没封厂,还请他们吃了饭。局长说:“请你们吃饭,是因为我们敬佩你们,也相信你们一定能成就大事。”
 
   不过,对金卫东来说,最缺的还是钱。企业生产需要100多种原料,缺一不可。可禾丰没钱,只能靠赊。但打1000次电话,至少有900次被拒绝。有时候能赊一点原料,却要把禾丰所有创业者的简历发给对方。那情形颇有点像文革期间的“政审”。
 
   “贫寒家庭办事难。禾丰是一个苦孩子,经历太多了……但禾丰挺过来了。”金卫东说。
 
   一起奋斗,一起创业,情同手足。逆境时,互相帮助,同舟共济;顺境时,像梁山好汉一样,大秤分银,小秤分金,一起分享快乐。
 
   那么,又是什么力量让他们这么做呢?

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